Orange lance la Digital Academy

Digital Academy est, pour les 166 000 salariés du groupe Orange, le volet formation au numérique du programme interne Digital Leadership Inside, pour accélérer la transformation du Groupe vers un fonctionnement numérique, que Stéphane Richard a lancé fin 2013. Quelle bonne nouvelle !

A l'heure où la #FrenchTech se cherche des grandes entreprises emblématiques, bravo pour l'intention, je m'en réjouis ! Anticiper la transformation numérique en cours pour prendre de l'avance sur l'évolution de notre société est un acte courageux même s'il sera douloureux, qui au final ne peut qu'être bénéfique aux individus.

Courageux car dans le glissement d'un mode "planifié" vers un mode "coordonné", l'autorité hiérarchique des managers prend un sérieux coup. L'essentiel du travail d'un chef hiérarchique est encore aujourd'hui de faire circuler de l'information : vers le haut, le bas, les cotés, parfois de la synthétiser un peu, l'expliciter ... mais dans l'ensemble, il s'agit bien d'optimiser le transaction cost de Ronald Coase. Or, si un algorithme caché derrière un réseau social ou un flux de nouvelles sur mobile sait faire arriver la bonne information à la bonne personne au bon moment, cette raison d'être du manager disparaît ... et une bonne partie de son agenda quotidien, et surtout de son autorité qui en découlait, avec !

Et ce ne sont pas que les managers intermédiaires qui sont au défi. Plus largement, cette même chute du transaction cost -dont Orange est un artisan majeur de par ses activités qui fluidifient la circulation de l'information- est celle aussi qui met à mal les grandes organisations et favorise la résurgence de les petites structures en érodant l'avantage compétitif fournit par l'échelle.

Douloureux car c'est un traumatisme significatif que vont vivre tous les cadres dont les recettes ont fonctionné si bien pendant 10, 20 voire 30 ans et à qui l'on va devoir pourtant demander de changer de recettes. La fracture numérique, on le sait maintenant, c'est surtout les élites qui en sont les premières victimes car elles ont d'une part les moyens de pas s'y mettre, d'autre part un intérêt à résister à un mouvement qui remet en question des acquis chèrement gagnés.

Je voudrais cependant terminer sur un petit regret, dans la dénomination du programme. "Académie du numérique"*, c'est un nom qui incite à regarder le marteau et pas le clou (essayez un jour d'enfoncer un clou en regardant la marteau, c'est intéressant ...). Apprendre à se loguer dans Twitter c'est une chose, mais la force qui va entraîner les décideurs à changer leur trajectoire c'est de les former à comprendre l'économie de la connection, le mur entre pro et perso qui tombe, les flux non marchands (Emotions, Confiance, Connaissance)... les outils numériques, quand on a la motivation on les apprend bien vite (demandez à toutes les grand-mères qui ont du se mettre à Skype pour voir leurs petit-enfants). 

J'ai rarement vu un surfer s'en tirer brillamment en regardant la vague, ou l'eau sous ses pieds. Il se concentre plutôt sur ses sensations et son équilibre. Or malheureusement, quand vous allez parler aux cadres d'empathie, de design, de sens (purpose), ce sont des domaines dans lesquels leur position hiérarchique ne leur assure pas le "monopole du coeur" comme dirait l'autre. Et puis pour montrer son coeur il faut se mettre à nu, positionner ses causes personnelles par rapport aux causes de l'organisation ... ça peut être très gênant pour certains qui, bon soldats, ne s'étaient jamais posé cette question.

Investir juste dans "apprendre à twitter", ça ne va pas résonner bien loin et promet des taux d'adoptions tristoune, on l'a déjà entendu ailleurs ("oui j'ai été sur Twitter, j'ai écrit 2-3 trucs pour voir, bon, c'est bien pour la veille quoi") ...

Le lien : Orange lance la Digital Academy, un programme de formation au digital pour tous les salariés du Groupe 

* Une lecture recommandée pour l'agence de RP d'Orange : http://www.academie-francaise.fr/digital

Identifier ses Causes

Nous avons trop d'organisations. Par exemple, entre les affaires, l'humanitaire, le culturel, le sportif, etc. je dois pouvoir vous lister une trentaine d'associations impliquées dans les relations France-Vietnam sans trop d'effort. Y a-t-il autant de causes ? J'en doute. Les segmentations ne font pas toujours énormément de sens en terme d'efficacité au service de la cause, mais ainsi va la vie !

En tout cas, le fait est que nombreux sont les gens qui viennent me voir un peu perdus avec leur organisation (collectif, association, entreprise, qu'importe), et qui se retrouvent perplexes devant la question : "Mais quelle est votre cause ? Pour quoi militez-vous ?".
L'objet des organisations, surtout dans l'entreprise (moins dans l'associatif, l'absence de but lucratif aidant), bénéficie de peu d'attention, sacrifié à l'autel d'alinéas plus "sérieux" dans les statuts comme le capital social et sa structure. Parfois aussi, les causes se sont perdues, ou ont perdu de leur pertinence (quid d'un front de libération quand le pays est libéré ?), aléa des évolutions de notre société.

Reconnaître une bonne Cause

Si bien que souvent, les organisations existantes se retrouvent à se chercher. Quelle est la raison d'être de mon entreprise ? Elle ne peut quand même pas se limiter à maintenir des emplois...

Au premier regard, les critères qualifiant une cause laissent pas mal de marge :

 - Faire du sens (Faire durer le bien, faire cesser le mal, améliorer la qualité de la vie)
 - Dépasser l'organisation par son impact sur la société (rester nécessaire même si l'organisation n'existait plus, sans quoi ...).

Mais ce n'est pas tout, ces conditions nécessaires ne sont pas suffisantes car ces deux critères ne procurent pas à eux seuls la puissance fédératrice qui va efficacement cristalliser les membres au sein d'une organisation. Il faut ajouter les deux contraintes suivantes :

Etre pertinente : au moins 80% des activités des membres de l'organisation doivent contribuer directement à la réalisation de ces causes (gagner de l'argent pour financer des actions servant la cause ne compte pas, c'est l'acte lui-même qui doit porter la cause). J'invite à se poser la question de l'externalisation autant que possible pour les rôles qui ne pourraient pas satisfaire un tel critère.

Etre légitime : la portée de l'organisation doit lui permettre de contribuer significativement à la cause, sans quoi les personnes sensibles ne verront pas l'intérêt du levier offert par l'organisation et de plus il y a des fortes chances que d'autres organisation s'avèrent plus pertinentes et donc plus attractives.

Identifier ses causes en trois étapes

Alors, comment procéder quand un groupe de personnes vous disent "Ben on est là, on fait un job, on voit bien que ça sert (on transporte des gens, on fait pousser des légumes, on construit des maisons ...), mais ... c'est quoi notre cause ?"

La première étape, la plus facile, pour garantir la légitimité, c'est de recenser les activités quotidiennes de ces personnes. C'est facile parce que ça s'appelle un inventaire des compétences et des métiers, les RH ont souvent déjà fait l'exercice. Et même si ce n'est pas le cas, prenez 4-5 personnes qui ont 20 ans de boite, en les choisissant bien collectivement ils auront un peu tout vu.. Bien entendu il ne s'agit pas seulement de savoir ce qu'on fait mais aussi pourquoi, les valeurs que ces activités apportent, sur les 5 dimensions (matériel, financier, confiance, sentiment, connaissance).

La deuxième étape, plus délicate, est d'identifier les causes qui motivent ces actions quotidiennes dans lesquels les personnes s'engagent. L'approche classique préconise l'échantillonage :

Des entretiens qualitatifs permettant de reconnaître les orientations personnelles des individus, cherchant par synthèse à identifier la cause commune obtenant la plus forte adhésion possible. Les parties délicates étant dans la sélection de l'échantillon, le volume des entretien qui doit être assez grand pour être significatif, mais pas trop pour rester gérable avec une petite équipe, et le biais induit par la diversité des enquêteurs devient vite significatif. 

Sauf que la révolution numérique est passée par là. Les technologies de l'information nous permettent aujourd'hui d'avoir une approche plus quantitative, permettant de mener une conversation globale avec l'ensemble des acteurs de l'organisation, en interprétant les signaux faibles pour en tirer une analyse qualitative.
La façon de mettre en oeuvre cette conversation globale va dépendre de la maturité d'usage des individus le l'organisation ; on peut imaginer par exemple les schémas suivant :

 - Lancement d'une série de pétitions en ligne sur des sites type Avaaz.org. Ceci amènera petit à petit les employés à se positionner sur différents sujets.
 - Application mobile interne qui propose chaque matin de faire un vote simple (sondage express)
 - Série d'opérations de financement participatif abondées par l'entreprise
 - Concours de beauté : consultation massive en ligne où s'affrontent un grand nombre de causes qui sont progressivement filtrées par suffrage direct.
 - Animation de discussions sur les forums ou le réseau social interne de l'entreprise.

Le final : l'épreuve du feu

Une fois les candidats sérieux identifiés, on obtient une liste de causes toutes aussi bonnes les unes que les autres ; on ne peut pas être contre l'une d'entre elle, prise individuellement. Et pourtant il va falloir identifier les causes authentiques des bonnes intentions. Pour cela, le test consiste à les pousser à bout. Qu'êtes-vous prêt à sacrifier au nom de votre cause préférée ? A qui donnez-vous la priorité ? Par une série d'expérience de pensée on effectue des arbitrages clivants. Et c'est alors que l'on forge une identité, en même temps que des détracteurs bien entendu. Une tribu se définit autant par qui en est membre que par qui ne l'est pas.

Et si on recommençait ?

Une fois l'opération terminée à l'échelle de l'organisation, des sous-ensembles peuvent tout à fait réitérer le processus pour identifier, à leur propre échelle, d'autres causes qui leur seront plus spécifiques. Il est très intéressant d'ailleurs de confronter ensuite les deux niveaux en cas de non-alignement on peut mettre à jour par cet outil des sources de tension internes, qui seront plus faciles à gérer quand elles sont verbalisées et dé-personifiées.

Accompagner une mutation vers l'économie de la connexion

Cher Vincent, cher Pierre, ce fut un plaisir de déjeuner ensemble. Mobiliser les amoureux du gaz (notamment les salariés de GrDF, mais pas exclusivement) dans cette grande conversation mondiale que porte Twitter en particulier (mais pas seulement), vous faites face à un enjeu formidable.

Non seulement un enjeu de communication interne et externe, mais plus profondément il s'agit de travailler sur le sens que peuvent porter vos activités quotidiennes et l'identité qu'elles forgent au sein de toute partie prenante. En terme d'impact, c'est une évolution dans les relations hiérarchiques à même d'affecter l'organisation toute entière. Un peu comme si, à côté de la pyramide ou la matrice que l'on connaît trop bien, on allait co-créer une organisation parallèle, dessinant des réseaux d'influence informels soudés par des ponts d'information partagée, de confiance et de sentiments... Un beau challenge, vraiment. J'espère que vous grands chefs sont au courant de la portée de votre mission. Pour aller dans le concret, nous avons identifié 4 chantiers que l'on peut entamer de suite.

Pour les dirigeants : une opération de sensibilisation à la disruption numérique et ses enjeux.

Cela peut se faire avec 1/2 journée sur site, avec un conférencier expert puis 2 animateurs. Ou alors une série de visites d'entreprises tournées vers le 2.0 pour échanger avec startupers. Ou alors une mini-série couvrant un concept nouveau à chaque épisode... A débattre, le format le plus adapté sera établi après étude des caractéristiques de l'audience.

Pour l'entreprise et son écosystème : un atelier d'introspective à la recherche de ses Causes.

Quelle est la raison d'être de GrDF ? Identification et formulation d'une ou quelques Causes fédératrices vers lesquelles au moins 80% des activités de GrDF sont tournées, qui fassent du sens (entendu au sens Meaning de Guy Kawasaki), qui dépassent GrDF par leur impact sur la société et pour lesquelles GrDF est un agent indiscutablement légitime.

Mauvais exemples : changer le monde (pas assez légitime), faire du bénéfice (ne dépasse pas GrDF), sauver l'emploi des Greudfiens (pas assez d'impact sociétal)

Bons exemples : faciliter la transition énergétique globale, zéro morts de froid en France, le confort pour tous..
On procède à cela en confrontant d'une part un recensement des activités quotidiennes des employés de GrDF, dont on identifie les valeurs créées, et d'autre part des entretiens qualitatifs permettant de reconnaitre les orientations des causes personnelles des individus, cherchant par synthèse à identifier la cause commune obtenant la plus forte adhésion possible.
Les employés font A, B, C et ça sert à X et Y pour la société. Quand on en parle aux employés ils sont motivés par les causes Y et Z. A l'intersection du réel et du perçu, Y est la Cause la plus prometteuse à court terme.

Pour chaque Cause : création de l'Amicale regroupant ses fans.

On appelle Amicale la tribu informelle des personnes physiques sensibles à une même Cause. Elle n'a pas forcément un nom ou un logo, ses contours ne sont pas nets car chacun positionne son affinité avec telle Cause selon un continuum. De par sa définition, l'Amicale n'accorde aucun statut particulier aux employés comme aux dirigeants de GrDF. L'indépendance et l'autonomie de l'Amicale par rapport à la direction de GrDF est donc hautement souhaitable pour expliciter cet état de fait.
Idéalement, on arrivera à identifier un porteur de Cause pour l'incarner. J'écris "idéalement" car un porteur de cause ne s'invente pas, on ne s'improvise pas de force dans ce rôle, il faut trouver la perle rare authentiquement inspirée.
Il n'est pas envisagé de créer une personne morale à court terme afin justement d'empêcher structurellement toute prise de contrôle. Du fait de cette absence de moyens, l'Amicale aura donc un champ d'action limité dans le monde réel (pour se réunir il faudra soit que les participants payent leur verre, soir une organisation qui héberge gracieusement un collectif sans personnalité juridique). Dans le monde en ligne, l'Amicale sera présente de manière opportuniste sur les sites où elle trouvera le meilleur soutien (Twitter, Facebook, Tumblr, Meetup, LinkedIn... Les plateformes sont nombreuses et chacune porte une audience particulière).

Pour chaque fan : un programme d'embarquement  dans son Amicale.

Une tournure politiquement incorrecte serait : propagande et enrôlement de militants pour la Cause. Ce processus et les outils afférents seront identiques dans la mécanique pour toutes les Amicales. Il consistera en une gamification de l'engagement dans les réseaux sociaux au travers de missions, de badges et d'étapes clefs. La proposition initiale inclurait une élaboration du programme et une animation manuelle (24x7) par un animateur meneur d'engagement. Sur la base des premiers mois d'expérience accumulée on évoluerait progressivement, de façon agile, vers un mode outillé qui permettra à ce meneur de jeu d'accompagner de plus en plus de fans en parallèle.

Human to Human

Cher Vincent, cher Pierre, merci pour cette discussion très ouverte et très intéressante sur la pénétration de twitter en entreprise, et sur les enjeux et problématiques associés: ouverture vers le monde extérieur, démocratisation de la communication, empowerement des employés à tous les niveaux, inclusion dans la stratégie générale... mais aussi les tensions émergentes entre générations et strates managériales, le franchissement de la ligne de faille sur la courbe d'adoption....

La mauvaise nouvelle, qu'on connait déjà, c'est que bien que la disruption numérique ait pratiquement détruit des structures industrielles colossales (Musique, Presse), la vaste majorité continue de se comporter comme si ça n'était jamais arrivé. Les entreprises, particulièrement les plus grandes et les plus organisées, continuent de traiter toute forme de publication accessible au public comme à l'époque Big Media. Et les dirigeants et cadres supérieurs qui créent des comptes le font pour “surveiller” ce que disent les gens, et leurs collaborateurs.

J'admire votre volonté d’aider les gens à oublier la mauvaise éducation qu’on nous a inculquée, cette culture du silence et de l’interdiction de parler, cette notion que l’expression et l’échange sont réservés à des élites diplômées en images et en lettres.

Aujourd’hui, on ne veut plus d'une affiche 4x3 ni d'un mail automatique qui nous explique qu'un technicien anonyme s’occupe de nous raccorder au gaz, ou nous brancher notre box, que notre conducteur veille à notre sécurité ou à nous acheminer rapidement à notre destination (wink @Btilloy). On veut la personne, on veut l’entendre de sa bouche ! Notre héros ça n’est plus la machine, le process, l’ERP. Notre héros c’est l’humain !

Maintenant que l'information circule facilement, les vieux pipelines où elle circulait deviennent obsolètes. Alors forcément, les élites de jadis, préposées à la surveillance de ces tuyaux, interprètent tous ces flux nouveaux comme des fuites à colmater.

Après le B2B et le B2C, nous sommes entrés dans l’ère du H2H, Human to Human*.

(*) Merci encore Duc Ha Duong de m'avoir fait découvrir cette formule [Edit: décrite dans cet article par son auteur, Bryan Kramer]

La #FrenchTech, c'est quoi ? C'est Moi !

Ma dernière rencontre avec David Monteau à la #FrenchTech Galette fut l'occasion pour moi de comprendre (enfin !) les trois grands volets du "Programme précédemment connu sous le nom de Quartiers Numériques" :

1. Un label pour les territoires
2. Des investissements d'avenir
3. Une identité collective 

La labelisation consiste à identifier en France les métropoles les plus dynamiques dans le secteur innovation / numérique. Faudrait lire la doc pour bien comprendre les finesses mais en gros il faut des universités, des incubateurs, des boites, des "champions" (success stories type Criteo, Sigfox, etc.), des financements, des collectivités locales impliquées, des grosses boites techno aussi... et tout ça qui se parle et qui s'écoute en Pleine Conscience et Harmonie. Suite à un audit de plusieurs mois une agglomération sera labelisée pour quelques années et ça sera bien pour elle et pour ses agents économiques qui auront un petit package comme des faveurs coupe-file auprès d'UbiFrance par exemple. Chez Flying Blue, vous êtes Silver.

Les investissements d'avenir c'est les 200 Millions. Il s'agit d'investissements (pas de subvention !) dans des initiatives privées qui sont donc censés rapporter du bénef à la CDC à la fin. Ca peut être un incubateur (privé !), un accélérateur, voire même un fonds d'investissement en apport minoritaire. Il m'est avis que c'est pas forcément 200M€ de plus ou de moins qui vont changer le visage de la FrenchTech française, mais c'est toujours un facteur de mitigation du risque pour le partenaire privé, et je comprends aussi le point que si on met pas de sous dans un programme, on se fait taxer de pipoteur donc va pour les 200 milllions, en espérant qu'ils ne nous diviseront pas trop dans des luttes fratricides pour la cagnotte.

L'identité collective. Ah ! Voilà un sujet qui m'intéresse ! Si les 200 Millions c'est "I have a plan", le mouvement French Tech, c'est "I have a Dream" ... le rêve que la réputation des Frenchies  dans la tech soit à la hauteur de leur mérite... le rêve que chaque entrepreneur colle "FrenchTech" sur ses slides, parce que ça lui fait marquer des points ... le rêve que le silence se fasse quand un Frenchie entre dans la pièce, qu'on murmure  "ouh attention les copains, la #FrenchTech est là !" La French Tech, ça doit être 10 points de Klout, direct ! Bref, faisons face à London Tech City, à Startup Nation, à Silicon Alley et consors. Construisons-nous une image pour nous autres acteurs de la techno française avec, osons-le, un rayonnement important à l'international. L'idée est donc que chacun puisse dire, s'il se sent en être, qu'il fait partie de cette grande famille. C'est ça, la vraie #FrenchTech !

En fait, je trouve même un peu limite de tenter de nous voler notre nom pour les deux premiers pans du programme. J'espère que le label aura un nom assez voire très différent pour qu'on ne confonde pas. Les 200 M€ s'appellent déjà Investissements d'Avenir et c'est très bien comme ça.

Et que va donc faire le gouvernement dans ce troisième volet ? Rien. Ou quasi-rien. Oui il y a une histoire de portail, et c'est cool, mais un portail ne crée pas une communauté. Il la sert. C'est à nous tous, collectivement, de nous saisir de ce terme pour lui faire porter nos couleurs. N'attendons rien de l'Etat et constituons ensemble une FrenchTech Nation qui perdurera durant toutes les générations à venir. On me parle de 15M€ pour faire connaître cette tribu, mais je réponds qu'une identité, une âme, ça n'a pas de prix. Personne n'a payé pour faire la réputation du mot "Silicon Valley". Personne n'en détient les droits, personne ne décide qui en est et qui n'en est pas. A chacun de choisir son camp.

Question subsidiaire : au fait, qui peut me citer UNE startup sortie de TechCity ?