Les 5 flux, une approche systémique des échanges humains

Suite à l'épisode précédent nous sommes repartis d'une société faite d'êtres humains qui interagissent entre eux, oubliant temporairement ces concepts compliqués et arbitraires d'entreprises et de personne morale. Penchons-nous de plus près sur ces interactions ; on en distingue de 5 natures différentes.

Depuis qu'on a inventé la propriété privée, les hommes et les femmes échangent des biens matériels. C'est le premier flux, les échanges de matière.

Le troc a bien marché pendant quelques milliers d'années, mais présentait quand même quelques contraintes qui ont amené l'homme à une nouvelle invention : la monnaie. Equivalent symbolique d'un bien matériel, sa manipulation en est bien plus aisée et permet des échanges décalés dans le temps (J'ai des fraises en mai, tu as des pommes en octobre.), ou des échanges à trois parties ou plus. C'est le second flux : les échanges financiers.

A coté de cela, heureusement, car ne sommes pas des robots, nous avons quotidiennement des échanges plus naturels, organiques, que même les animaux connaissent : transactions de sentiment, de connaissance, de confiance.

Lorsque les lions s'approchent du troupeau de gazelles,
le chef, dépositaire de la confiance,
transmet un message de peur avec la connaissance des lions.
C'est ce qui leur sauve la vie chaque jour.

Ces trois dernier flux, nous les qualifions de non-marchands pour trois raisons simples :

 - ils ne sont pas quantifiables. On ne peut pas dire "j'ai 12,45 de confiance dans mon docteur", et puis, ça dépend si on parle de réparer une voiture ou soigner ma toux. L'appréciation de leur quantité est laissée à l'appréciation subjective de chacun, et varie donc grandement d'une personne à l'autre.

 - ils sont abondants. Je n'ai pas besoin d'enlever ma confiance en Paul pour faire confiance à Jacques, et quand je partage une connaissance, avec 10 personnes, je ne l'oublie pas, elle se multiplie.
 - ils sont impermanents. Je ne sais pas de quelle humeur je serai demain matin en me levant.   

Ces trois caractéristiques font des 3 flux non-marchands des grandeurs gênantes pour l'économie, qui est la science de la rareté. Ne se conservant pas hors du corps humain, il est toujours un peu hasardeux de les prévoir et de planifier son action en s'appuyant sur eux. Pourtant, ces grandeurs se travaillent, on peut les développer sciemment, par l'effort, et l'on peut même mettre au point pour chacune plein de différents "trackers", des indicateurs secondaires, qui évoluent dans le même sens et qu'on peut, dans certaines circonstances, considérer comme un bon reflet de la réalité : on peut compter des followers sur Twitter, des albums vendus pour un musicien, etc.  Cependant rien de parfait, rien d'absolu. Et prions pour que ça dure, si le talent était déterministe, le monde serait bien triste.

Une célèbre plateforme consacrée
à 100% aux flux non-marchands.

Oui, mais ...

Non-Marchand n'est peut-être pas le meilleur mot pour les qualifier car on peut bien entendu les "marchandiser" : vendre de la connaissance, de la confiance,  de l'amour... Par exemple, les quelques médecins reconnus comme plus grands experts de leur spécialité, monnayent cette réputation en facturant leur consultation bien au-dessus du barême de la sécurité sociale. Nous appelons ces situation des transactions hybrides : flux de confiance dans un sens, flux d'argent dans l'autre.

On pourrait aussi remarquer que les flux financiers étant des équivalents symboliques de flux d'autre nature, on pourrait les éliminer et s'en sortir avec un modèle à 4 flux. On peut aussi penser enrichir le modèle en cherchant d'autres types de flux. C'est simplement mon expérience pratique qui m'amène à proposer ce modèle à 5 flux, selon le principe de Boucle d'or : "Ni trop, ni trop peu".

Dans cette perspective hautement pragmatique, le terme de modèle n'est pas forcément le plus adapté en ce sens que l'objectif de ce concept n'est pas de refléter au mieux la réalité : il est de fournir un cadre de réflexion qui facilite l'aide à la décision. Il a donc plutôt une vocation d'outil de référence, pour comparer des options et exécuter des choix de vie heureux.

Qu'entend-on par heureux ? Eh bien là non-plus, je ne prétends pas détenir les clefs du bonheur. A défaut, je vous propose de porter nos efforts sur la satisfaction de ceux qui nous entourent, sur les 5 dimensions :

1. confort matériel, conditons de vie,
2. confort financier, en l'avenir (les réserves financières sont d'autres flux en devenir)
3. plaisir quotidien (pas de plaisir sans douleur, il doit bien sur y avoir des moments difficiles)
4. apprentissage, enrichissement culturel, 
5. dévelopement relationnel, reconnaissance par les pairs.

Bien entendu, cette satisfaction est toute subjective, il nous faudra donc accepter le ressenti exprimé par chacun, et travailler ensuite ensemble sur comment faire évoluer ce ressenti.

Les 5 flux sont donc un prisme au travers duquel je vous invite à observer vos décisions à prendre dans la vie, petites ou grandes, dans le but de maximiser votre bonheur et celui des gens qui vous entourent.

Dans les prochains billets, nous explorerons au travers d'exemples variés comment cet outil référentiel peut nous aider à interpréter le monde qui nous entoure.

L'oeuf ou la poule, je sais pas, mais l'homme ou la boite, je sais !

Hier au salon du bien-être au travail, Vincent Avanzi a monté un panel assez barbare, avec Axelle Tessandier et Raphael Thobie. Au menu bien sur du sens, de l'humanité, de l'authenticité, de la génération Y. En conclusion, il nous a demandé comment on voyait l'entreprise de demain. J'ai fait mon coming out : je pars en campagne pour l'abolition du mot "entreprise". A nouveau monde, nouveaux modèles, à nouveau modèle, nouveaux mots.

Salon Vitaelia, Juin 2015

Rappelons-nous que les entreprises, comme les associations et plus généralement tout ce qu'on appelle "personne morale", ne sont pas des vraies personnes, mais de simples conventions sociales, des constructions mentales partagées, qui nous sont fort utiles pour mieux vivre ensemble, fournissant un échelon intermédiaire entre le bien commun (l'air qui est à tout le monde) et la propriété privée individuelle (celle qui fut inventée par le premier homme qui bâtit une clôture autour d'un terrain en déclarant "cette terre est à moi et tout ce qui en sortira sera à moi").
C'est une convention tellement pratique qu'on a fait des lois pour faciliter la manipulation de ce concept, ce qui permet par exemple d'aller ouvrir un compte en banque au nom d'une personne morale, de lui transférer un responsabilité qui limite celle des hommes, etc.
Ce n'était pas la seule option. Par exemple, on aurait pu imaginer collectivement le concept de "cause", convention de l'esprit tout aussi impalpable, déclarer que ces causes existent, et permettre à tout quidam d'ouvrir un compte en banque au nom de l'égalité des sexes, de la protection des rhinocéros... Evidemment plein de problèmes apparaissent, mais il n'est pas prouvé que ces problèmes soient plus complexes que ceux auxquels nous faisons face avec nos "personnes morales".

Quoi qu'il en soit, organisations ou causes, tout cela n'existe pas, ce qui existe, ce que je peux voir et qui éprouve des sentiments, c'est mon prochain. La brique fondamentale de notre société, c'est l'être humain, toutes les constructions autour sont là pour le servir.

Je vous propose donc de revenir à l'échelle de l'homme, et de ses échanges. Nous verrons de là comment a émergé le modèle de "boite", d'entreprise, et de là, le secret de l'efficacité de l'approche taylorienne.

Puis, en examinant l'impact des nouvelles technologies sur notre monde, je vais essayer de vous convaincre au travers des quelques prochains articles, que la transformation numériques est une dé-taylorisation de l'économie, une dé-fordisation de la société.

"Reinventing Organizations", le livre de l'année 2014

Cher Frédéric,

Mille mercis. Mille mercis pour ce travail magnifique qui vient à point nommé répondre aux quelques questions que nous nous posions encore. Et qui vient aussi, peut-être même surtout, nous conforter dans les choix de vie que nous avons fait, en nous relatant la satisfaction de ceux qui ont déjà pris cette route, et qui y ont trouvé l'épanouissement auquel nous aspirons.

J'ai pris quelques notes au regard de notre propre expérience à Officience, dont j'aimerais te faire part en retour.

To CEO or not to CEO ?

Tout d'abord, comme tu l'évoques plusieurs fois, il reste un rôle central dans toutes ces organisations, que le titre de "CEO" reflète assez mal. Ce n'est pas le chef de l'exécution, et pourtant tous les regards sont tournés vers lui. Il y en a toujours un, et un seul. Son renouvellement met en danger la pérennité de l'organisation en mode Evolutionnaire. Même  Linux et Wikipedia sont dotés d'une personnalité emblématique les représentant. La question est donc : le job de CEO est-il soluble dans les organisations Evolutionnaires ?

Une fois qu'il a cédé son pouvoir à la "Constitution", que ce soit sous cette forme, ou dans des fiches, ou un manuel, je tiens que le rôle essentiel de cette personne est de garder tous les yeux braqués dans la même direction, d'être le porte-drapeau de la Raison d'être, la Cause. Et ceci est utile car de manière très pragmatique, il est beaucoup plus simple au quotidien de suivre quelqu'un qui symbolise ces idées, que de suivre les idées directement.

C'est clairement un rôle important, crucial même, mais je ne vois pas de raison de principe pour qu'il n'y a pas plusieurs porte-drapeau, tant que tous soutiennent la même cause.

Il y a donc un rôle de Gardien des Causes, qui peut être partagé parmi plusieurs personnes. Mais ce rôle, pas plus qu'un autre n'a de raison d'être un titre. Je ne pense pas qu'il faille chercher un nouveau titre pour remplacer le terme "CEO", de même qu'aucun autre titre (CFO, CMO, COO ...) n'a d'équivalent.

Mon pari est donc que oui, malgré le fait que les observations actuelles me contredisent, je pense que le rôle de CEO est soluble et que nous parviendront au sein de la Tribu Officence, à nous doter de plusieurs "Gardien des Causes".

Ceci dit, pour répondre au besoin des Etats, des médias, et autres institutions, il reste souvent nécessaire de pouvoir donner un seul nom pour représenter l'organisation toute entière, et si il est parfois possible de jongler un peu, il faut quand même savoir faire preuve d'ouverture d'esprit en acceptant d'entrer dans les cases toutes faites que la civilisation Orange a modelée dans la culture commune.

Tribus sans frontières

Tout au long de la lecture de ton livre, j'avoue avoir été quelque peu dérangé par l'absence de remise en question des organisations, de la forme d'entreprise telle qu'on la connait. L'anthropomorphisme consistant à imaginer une conscience à l'organisation me gêne. En effet, pourquoi penser encore en organisation ? Ce n'est que dans le tout dernier chapitre, qu'enfin, à mon grand ravissement, tu explores comme la fin des organisations fermées comme un futur possible.

Pour ma part, je ne vois pas cela comme un hypothétique futur, je le vois déjà mis en oeuvre aujourd'hui au sein de Linux, Ouishare, ou MakeSense et nous nous efforçons aussi de notre côté à le mettre en pratique. Je vois le monde des idées, des causes, comme autant de "totems" autour desquels nous, être humains, nous prenons position avec plus ou moins d'affinité, de proximité. Il y a bien un point focal, mais il n'y a pas de limite, pas de barrière. Juste des gens plus ou moins proche du foyer, là où se trouvent les Gardiens de la Cause qui essaient, comme ils peuvent, de rallier les gens à leur Cause pour constituer, tout autour (du totem, donc d'eux), la plus grande Tribu possible. Les Tribus n'ont pas de frontières, et nous appartenons tous à plusieurs d'entre elles, avec plus ou moins d'engagement dans chacune.

Dans la Tribu, il y a des gens qui ont ouvert des comptes en banque, comme une grosse caisse commune, un trésor de guerre qui permet de financer des actions visant à promouvoir la Cause. Parmi ces actions, on paye des gens à plein temps, d'autres à temps partiel, d'autres à l'heure, parfois à l'acte, de manière opportuniste, selon leurs besoins et les décisions de chacun. Deux entreprises qui partagent la même Raison d'Etre ne sont en effet pas concurrentes : ce sont simplement deux "pots communs" qui se sont crées dans la même Tribu.

Par contre chaque être humain n'a que 24 heures dans sa journée, et son défi quotidien consiste à décider des Causes auxquelles les allouer. C'est là que se trouve toujours de la rareté et donc une compétition : un concurrent, c'est une Tribu qui essaie de capter les gens vers une autre cause.

Biomimétisme, effectuation et overglorified leadership

J'aime et j'utilise beaucoup, comme toi dans ton livre, l'allégorie du Vivant pour évoquer notre organisation : mécanismes d'autorégulation homéostatiques, lois d'équilibre naturel... mais j'avoue qu'au fond de moi-même une petite voix résonne et objecte : la nature est cruelle, sommes-nous vraiment prêts à jouer ses règles jusqu'au bout ? La sélection naturelle c'est aussi la loi du plus fort, c'est aussi accepter une certaine fatalité dont je me demande si, collectivement, nous sommes prêts à faire face.

Le chapitre sur la stratégie m'a fait penser à la théorie de l'Effectuation de Saras Sarasvathy, qui se prête bien à des organisations ouvertes.

Un passage sur le leadership m'a fait penser à Derek Sivers qui, dans un de mes TED talks favoris, explique que "The true leader is the first follower"

Toujours plus de questions...

J'ai enfin deux questions sur lesquelles j'aimerais avoir ta réponse, mais le temps étant, comme j'écrivais plus haut, une ressource précieuse, je t'invite à n'y répondre que lorsque tu jugeras que l'effort en vaut la chandelle. C'est pourquoi je vais les poster sur la plate-forme Curious, en espérant rencontrer au fil du temps de nombreuses personnes intéressées également par ces questions et qui se joindront à moi pour diffuser ta réponse. Pour l'heure, ta réponse ne profiterait qu'à moi et cela serait, je trouve, bien dommage.

1. La première question que je me pose est : puisque ces nouvelles organisations semblent restaurer un équilibre de considération entre les principes masculins et féminins, pourquoi les dirigeants de toutes les organisations étudiées dans ton livre sont des hommes ?
2. La deuxième question porte également sur ton étude : il semble que toutes les entreprises que tu cites dans ton livre sont des succès, au sens où elles parviennent à opérer de manière pérenne et dans l'épanouissement de leurs acteurs. N'as-tu pas rencontré dans tes recherches des entreprises qui auraient essayé d'adopter des principes de fonctionnement Evolutionnaires et qui auraient échoué ?

Encore une fois, c'était pour moi une chance incroyable d'avoir pu te rencontrer, le timing est parfait, je le prends comme un signe du Destin !

Merci encore,
Duc