Identifier ses Causes

Nous avons trop d'organisations. Par exemple, entre les affaires, l'humanitaire, le culturel, le sportif, etc. je dois pouvoir vous lister une trentaine d'associations impliquées dans les relations France-Vietnam sans trop d'effort. Y a-t-il autant de causes ? J'en doute. Les segmentations ne font pas toujours énormément de sens en terme d'efficacité au service de la cause, mais ainsi va la vie !

En tout cas, le fait est que nombreux sont les gens qui viennent me voir un peu perdus avec leur organisation (collectif, association, entreprise, qu'importe), et qui se retrouvent perplexes devant la question : "Mais quelle est votre cause ? Pour quoi militez-vous ?".
L'objet des organisations, surtout dans l'entreprise (moins dans l'associatif, l'absence de but lucratif aidant), bénéficie de peu d'attention, sacrifié à l'autel d'alinéas plus "sérieux" dans les statuts comme le capital social et sa structure. Parfois aussi, les causes se sont perdues, ou ont perdu de leur pertinence (quid d'un front de libération quand le pays est libéré ?), aléa des évolutions de notre société.

Reconnaître une bonne Cause

Si bien que souvent, les organisations existantes se retrouvent à se chercher. Quelle est la raison d'être de mon entreprise ? Elle ne peut quand même pas se limiter à maintenir des emplois...

Au premier regard, les critères qualifiant une cause laissent pas mal de marge :

 - Faire du sens (Faire durer le bien, faire cesser le mal, améliorer la qualité de la vie)
 - Dépasser l'organisation par son impact sur la société (rester nécessaire même si l'organisation n'existait plus, sans quoi ...).

Mais ce n'est pas tout, ces conditions nécessaires ne sont pas suffisantes car ces deux critères ne procurent pas à eux seuls la puissance fédératrice qui va efficacement cristalliser les membres au sein d'une organisation. Il faut ajouter les deux contraintes suivantes :

Etre pertinente : au moins 80% des activités des membres de l'organisation doivent contribuer directement à la réalisation de ces causes (gagner de l'argent pour financer des actions servant la cause ne compte pas, c'est l'acte lui-même qui doit porter la cause). J'invite à se poser la question de l'externalisation autant que possible pour les rôles qui ne pourraient pas satisfaire un tel critère.

Etre légitime : la portée de l'organisation doit lui permettre de contribuer significativement à la cause, sans quoi les personnes sensibles ne verront pas l'intérêt du levier offert par l'organisation et de plus il y a des fortes chances que d'autres organisation s'avèrent plus pertinentes et donc plus attractives.

Identifier ses causes en trois étapes

Alors, comment procéder quand un groupe de personnes vous disent "Ben on est là, on fait un job, on voit bien que ça sert (on transporte des gens, on fait pousser des légumes, on construit des maisons ...), mais ... c'est quoi notre cause ?"

La première étape, la plus facile, pour garantir la légitimité, c'est de recenser les activités quotidiennes de ces personnes. C'est facile parce que ça s'appelle un inventaire des compétences et des métiers, les RH ont souvent déjà fait l'exercice. Et même si ce n'est pas le cas, prenez 4-5 personnes qui ont 20 ans de boite, en les choisissant bien collectivement ils auront un peu tout vu.. Bien entendu il ne s'agit pas seulement de savoir ce qu'on fait mais aussi pourquoi, les valeurs que ces activités apportent, sur les 5 dimensions (matériel, financier, confiance, sentiment, connaissance).

La deuxième étape, plus délicate, est d'identifier les causes qui motivent ces actions quotidiennes dans lesquels les personnes s'engagent. L'approche classique préconise l'échantillonage :

Des entretiens qualitatifs permettant de reconnaître les orientations personnelles des individus, cherchant par synthèse à identifier la cause commune obtenant la plus forte adhésion possible. Les parties délicates étant dans la sélection de l'échantillon, le volume des entretien qui doit être assez grand pour être significatif, mais pas trop pour rester gérable avec une petite équipe, et le biais induit par la diversité des enquêteurs devient vite significatif. 

Sauf que la révolution numérique est passée par là. Les technologies de l'information nous permettent aujourd'hui d'avoir une approche plus quantitative, permettant de mener une conversation globale avec l'ensemble des acteurs de l'organisation, en interprétant les signaux faibles pour en tirer une analyse qualitative.
La façon de mettre en oeuvre cette conversation globale va dépendre de la maturité d'usage des individus le l'organisation ; on peut imaginer par exemple les schémas suivant :

 - Lancement d'une série de pétitions en ligne sur des sites type Avaaz.org. Ceci amènera petit à petit les employés à se positionner sur différents sujets.
 - Application mobile interne qui propose chaque matin de faire un vote simple (sondage express)
 - Série d'opérations de financement participatif abondées par l'entreprise
 - Concours de beauté : consultation massive en ligne où s'affrontent un grand nombre de causes qui sont progressivement filtrées par suffrage direct.
 - Animation de discussions sur les forums ou le réseau social interne de l'entreprise.

Le final : l'épreuve du feu

Une fois les candidats sérieux identifiés, on obtient une liste de causes toutes aussi bonnes les unes que les autres ; on ne peut pas être contre l'une d'entre elle, prise individuellement. Et pourtant il va falloir identifier les causes authentiques des bonnes intentions. Pour cela, le test consiste à les pousser à bout. Qu'êtes-vous prêt à sacrifier au nom de votre cause préférée ? A qui donnez-vous la priorité ? Par une série d'expérience de pensée on effectue des arbitrages clivants. Et c'est alors que l'on forge une identité, en même temps que des détracteurs bien entendu. Une tribu se définit autant par qui en est membre que par qui ne l'est pas.

Et si on recommençait ?

Une fois l'opération terminée à l'échelle de l'organisation, des sous-ensembles peuvent tout à fait réitérer le processus pour identifier, à leur propre échelle, d'autres causes qui leur seront plus spécifiques. Il est très intéressant d'ailleurs de confronter ensuite les deux niveaux en cas de non-alignement on peut mettre à jour par cet outil des sources de tension internes, qui seront plus faciles à gérer quand elles sont verbalisées et dé-personifiées.