G7 vs. Über : à qui profite le crime ?

J'invite en préambule ceux qui n'ont pas suivi ce qu'il se passe entre la G7 et les VTC à lire l'excellent billet écrit en octobre dernier par Nicolas Colin : Les Fossoyeurs de l'Innovation.

Ça fait quelques semaines que le problème me trotte dans la tête, car un tel niveau d'absurdité est difficile à admettre : ces voitures premium, qui coûtent plus cher mais viennent renforcer la masse de véhicules disponibles aux heures de pénurie, vont-elles vraiment voler leurs emplois aux bons chauffeurs de taxis parisiens ? C'est tout de même peu crédible.

En réalité, je pense que c'est l'attractivité même de bosser pour G7 et consors qui est menacée par les VTC. 

La licence de taxi a bien longtemps été un outil d'ascension sociale, grâce auquel en travaillant bien, on atteignait un bon niveau de revenus. Cela fait des années que les grandes centrales de taxi ont vidé la licence de ce rôle, et dépouillent les artisans, captant l'intégralité de la valeur ajoutée. Car aujourd'hui, les taxis qui ne sont pas propriétaires de leur licence, sont obligés de la louer extrêmement cher, et perdent quasiment tout espoir de s'enrichir.

Alors quand des sociétés VTC leur donnent la possibilité de venir travailler dans de meilleures conditions, en étant maîtres de leurs horaires, et en gagnant plus d'argent, cela représente une menace. Ce qui est menacé, ce n'est pas tant la valeur des licences des artisans qui les possèdent, mais la rentabilité de celles de MM. Rousselet et Metz. Quelle ironie (!) lorsque ce dernier déclare les compagnies VTC de "créer des emplois fragiles d'auto-entrepreneurs", alors que ce sont leurs propres manoeuvres politiciennes qui ont créé la précarité, remettant en cause les business models propres et transparents de ces sociétés qui agissaient en pleine légalité !

L'autre menace de perte sèche qui plane sur la G7, concerne son service de "voitures VIP avec chauffeur", (ben oui, il y a des lingettes et bouteilles d'eau, s'il vous plait!). Ce service facturé bien cher n'offre pas grand chose par rapport à une offre VTC, surtout si ces derniers venaient à se développer plus.

Mais comment ont-ils convaincu les politiques ?

Là je ne vais pas prétendre savoir qui a murmuré quoi à l'oreille de qui ! Mais je refuse de croire que suffisamment de politiques se font graisser la patte pour passer ou laisser passer un décret tueur d'innovation... donc au lieu de crier "tous pourris!", je m'aventure à crier "tous crédules !"

Car, quand il s'agit de pitcher l'idée aux politiques, ça m'étonnerait que M. Rousselet dise "mes licences ne me serviront plus à rien, les benêts à qui je les loue vont tous reprendre leur indépendance et partir gagner plus d'argent, et mes voitures avec chauffeur surfacturées je ne vais pas trop savoir quoi en faire non plus". Je pense plutôt qu'il tient le même discours qu'à la presse, expliquant qu'il est le fer de lance de l'innovation française, si-si-crois-moi-la-preuve-j'ai-des-GPS-dans-les-voitures. Mais ce discours, il le tient à des amis, et peut-être des amis de son père, qui ne comprennent pas grand chose à l'innovation, à ses processus, et sont très impressionnés lorsqu'on leur montre une application sur un iPhone.

Car pas idiots, les grands pensent à leur avenir ! Ils copient tous les trucs du moment. Des applis de réservation de G7 (pas moins de 3 sur iPhone, ici, là, et là pour les abonnés) en passant par des services comme weCab ou eCab, il n'y a rien d'original, rien de novateur.

Moi je préfère penser que c'est en toute bonne foi et surtout en confiance, que nos hommes politiques votent des lois ineptes et passent des décrets de la même qualité. J'espère qu'on en trouvera suffisamment d'intelligents pour leur dire de changer de conseillers.

Et l'avenir, il ressemble à quoi, alors ?

Évidemment, ce sont les terribles événements d'hier (agression de chauffeurs et usager d'Über par des taxis grévistes) qui m'ont décidé à coucher quelques lignes.

Mais ce qui compte le plus, c'est le problème de fond : si Rousselet l'emporte, ça ne sera pas Über le perdant ! Über est dans 26 pays, 68 villes, et se porte extrêmement bien. Ceux qui perdront, ce sont ces dizaines d'entrepreneurs du numérique qui ont fait le choix d'innover, de tenter des business models apparemment similaires pour un Rousselet ou un Valls, mais finalement tous un peu différents, s'adressant à des tribus distinctes, et tous avec une chance de créer une alternative française aux puissantes machines américaines.

Que faudra-t-il pour que nos politiques comprennent l'ampleur de la révolution numérique et s'initient aux vrais mécanismes en action et leurs enjeux ? pour qu'ils préparent l'avenir de notre pays en s'inscrivant dans le temps au lieu de planifier la prochaine élection, le prochain tweet ?

Le problème, c'est qu'ils ne comprennent pas.

Au 19ème siècle, les usines fonctionnaient avec de grosses machines à vapeur, dites "stationnaires", qui entraînaient de complexes systèmes de courroies et engrenages, souvent dangereux, et mécaniquement peu efficaces. Lorsqu'on a commencé à leur substituer des moteurs électriques (plus d'un demi siècle après leur invention), on s'est contenté de remplacer la vieille machine par une nouvelle, et ça a pris plusieurs dizaines d'années avant que les ingénieurs ne décident qu'on pouvait changer tout le design d'une usine, et placer plusieurs moteurs électriques dans chaque bâtiment, au lieu d'un énorme à l'extérieur.

Beaucoup de nos décideurs d'hier raisonnent ainsi. Ils pensent comprendre la puissance d'internet, et en font (enfin) la promotion : "prenons nos structures actuelles, et ajoutons leurs internet !"

• Prenons les radio-taxis, et ajoutons leur internet !
• Prenons nos compteurs à gaz, et ajoutons leur internet !
• Prenons notre enseignement supérieur, et ajoutons y internet !
• Prenons nos lecteurs de CDs et ajoutons... oops !

Eh oui, pour la musique ça a été trop vite, et ça ne se passe pas vraiment comme ça. Eh bien ce qu'Über a montré au monde, ça n'est pas internet dans les taxis! C'est une révolution de la relation au transport. Au transport de personnes comme au transport de biens. Tout comme pour un problème de mathématiques, la démonstration qu'ils ont faite, on ne peut pas la nier, et des gens dans le monde vont s'en servir pour résoudre le problème suivant, tandis qu'on interdit à nos chercheurs de l'étudier.

Aurons-nous encore des codeurs, des hackers, des inventeurs, lorsque nos grands patrons et ministres actuels seront partis à la retraite ?

Faire émerger une stratégie numérique dans la région PACA [ou une autre]

La semaine dernière, nous avons été sollicités par notre copain Minh qui voulait aider la région PACA à travailler sa stratégie numérique. C'est intéressant car c'est une région très dynamique avec un tissu économique bien complet entre Nice, Marseille, Toulon... l'occasion de partager notre méthodologie de transformation des organisations !

Constat préliminaire : tout est déjà là. Une mission est en cours pour le documenter, mais en gros le public, le privé, l'éducation, la recherche, les incubateurs, l'argent ... tous les ingrédients sont présents et actifs ! Ce qui nous a fait nous demander tout naturellement : de quoi ont-ils besoin, puisqu'un besoin s'exprime ? On a fini par comprendre qu'il fallait une tierce partie qui mette un peu tout le monde d'accord. Faire parler les gens qui savent, laisser émerger les meilleures idées, et enfin en susciter l'adhésion de toutes les parties prenantes.

La mission consiste donc pour l’essentiel en des actions de communication et d’échanges visant à créer un maximum de connexion de qualité entre les acteurs locaux dans le but non seulement d’une cohésion mais aussi de faire émerger les meilleures options. Comme l'explique Seth Godin : la valeur est dans la création de connections de qualité. Mais une connection de qualité, c'est plus qu'une rencontre face à face ou un échange de bonnes paroles. C'est un échange d'idées qui, au travers d'un changement dans l'intention des parties aboutit à l'engagement dans des actions concrètes. Des actions qui vont idéalement démarrer durant notre mission mais surtout perdurer bien au-delà. Voici donc ce qu'on a répondu. En espérant, cher lecteur, que cela pourra vous inspirer ! 

Se connecter pour s'engager, s'engager pour agir

"Inspirée des méthodologies Agile qui nous sont familières depuis des années, nous avons développé une approche pratique qui tire parti des récentes évolutions des technologies de l’information.

Privilégiant la coordination sur la planification, elle associe de façon synchrone l’idée à la relation, puis la relation à l’action.

Partant du Groupe de Travail Numérique (GTN) constitué d’individus porteurs d’idées et de visions personnelles qualifiées, nous nous attachons à connecter ces individualités dans une atmosphère propice à l’échange, afin de faire circuler et confronter les différentes visions du monde. Nous nous assurons de la convergence des visions en solidarisant les acteurs autour de Causes communes supérieures aux intérêts personnels.

Une fois le dialogue établi et qu’une vision se dégage, nous accompagnons la communauté dans l’action au travers des engagements qu’ils ont pris d'eux-mêmes, en public, au sein du groupe de travail. La constance et la permanence des échanges, assurés par les outils rendant l’information liquide, permet une excellente visibilité pour chacun et maintient une grande régularité dans la qualité des livrables. 

Notre recette secrète : le Maven Toolkit

Concrètement, nous disposons pour ce faire d’une “boite à outils” d’activités (dit "Maven Toolkit") que nous pouvons proposer à la carte, en adaptation permanente avec l’évolution de la communauté.
Ces activités se distinguent selon quatre dimensions :

1. leur aspect divergent (réflexion exploratoires) ou convergent (alignement et solidarisation) 
2. leur capacité à mesurer l’état de la communauté (maturité, degré d’alignement, compréhension des enjeux et des contraintes, etc.) 
3. leur capacité à engager les acteurs dans l’appropriation des actions (“empower”) 
4. leur capacité à créer plus ou moins de connexion (quali/quanti) entre les acteurs. 

Les activités sont choisies en fonction de ces quatre dimensions, recherchant la meilleure adaptation avec la situation observée. 

Mise en oeuvre

L’initialisation requiert bien entendu quelques étapes préalables importantes détaillées ci-dessous, (A. B. C.), effectuées au début de la mission, lors des phases de préparation et d’alignement. Puis la phase D. se répète par itération jusqu'à obtention d'un livrable satisfaisant.

A. Lancement de la mission

Il commence par l’identification des « causes », autrement dit les grandes thématiques et orientations de la stratégie de développement de l’économie numérique. Il s’agit notamment, d’effectuer :

• Le cadrage des objectifs de la mission auprès des commanditaires 
• Le transfert de connaissances contextuelles ; 
• L’analyse des livrables issus de la phase 1 ; 
• Des entretiens auprès des commanditaires ; 
• L’identification et sollicitation des champions “naturels” pour chaque cause. 

B. La mise en place des outils d'engagement.

Il s’agit notamment, d’effectuer la mise en place d’outils tels que Meetup, FB pages, Google Groups, LinkedIn, Google+, blogs, twitter, eventbrite, feuille de route et fiches-action en ligne, etc. Ces outils seront alimentés en flux continu à partir des sessions de travail du GTN.
Cette mise en place permet d’effectuer :

• Un inventaire de l’existant ; 
• Un diagnostic de réutilisation : maximiser la valorisation de l’existant ; 
• La création des maillons manquants ; 
• La création des connections (invitations dans les groupes, listes, etc.). 

C. La constitution du GTN : animation du kick-off meeting

Il s’agit d’effectuer lors de la première réunion :

• La présentation de la boite à outils (Maven toolkit) 
• La création du récipiendaire central des travaux (backlog) 
• La sélection des premières actions et des suivantes 

D. Exécution des sprints

Nous opérons sur des cycles dénommés « sprint », évalués à 3 semaines environ, au début desquels le GTN détermine en session plénière animée par l’équipe projet, une combinaison d’activités réalisables durant la période.

Puis à la fin de la période de réalisation, le GTN se retrouve pour une revue rétrospective, célébrant les succès, analysant les tensions (définies comme des écarts entre les objectifs souhaités et l’état des lieux) et déterminant les prochaines activités :

• Shipped ! : Revue des livrables du cycle ; 
• Like / Dislikes : partage de sentiments ; 
• Agenda du prochain cycle d’activités ; 
• Rendu du rapport d’étape. 

Evaluation du niveau d'effort

Sous réserve d’analyse plus précise de l’existant, notre démarche d’intervention se base sur différentes activités, présentées ci-dessous. La quantité d’occurrence (…) constitue la base d’estimation de notre charge de travail.

Activité	Descriptif	Qté
Consultation publique	appel ouvert aux contributions, avec un objectif de « recrutement » au sein de la communauté numérique.	1
Entretiens individuels	auprès d’experts, d’acteurs locaux, nationaux ou internationaux	5 à 10
Conférences	d'une personnalité reconnue sur un thème donnée	2
Billet	Article de blog relatant l'actualité de la semaine, les rencontres, les événements, les actions.	10 à 15
Ateliers thématiques	Réunion de travail formelle sur une thématique donnée avec un objectif de contribution à la définition de la stratégie numérique	5
Apéro meetup	Réunion informelle et ouverte sur une thématique donnée, avec pour objectif de créer et consolider les réseaux	3 à 5
Matchmaking	Organisation de rencontres qualifiées entre deux parties prenantes destinée à créer de la convergence	3 à 5
Sondage d'opinion	Enquête en ligne auprès de la communauté identifiée des acteurs du numérique	2

Ne sont pas mentionnés ci-dessus : étude bibliographique, rédactionnel, synthèse, outillage, animation des communautés en ligne. 

Produire un livrable pérenne et résilient.

In fine, le livrable essentiel de notre étude-action sera donc une communauté de personnes agissant dans la région PACA solidarisés autour d’un nombre clair d’objectif communs et engagés de façon durable dans un plan d’actions pour les soutenir. La démarche de l’étude-action consiste ainsi à transmettre et partager de nouveaux usages afin que l’accroissement de la communauté et le renforcement des liens et des échanges au sein de l’écosystème PACA et avec ses partenaires (français et internationaux) se poursuive et continue de s’accélérer au-delà de la mission.

L'information : elle vous chatouille, ou elle vous gratouille ?

Dans le monde jadis cloisonné, l'information circulait pour l'essentiel localement, et pour aller plus loin, devait remonter une chaîne d'information, passer filtres et barrages, pour enfin jouir d'une diffusion plus large... et même massive.

C'était l'époque du mass-media.

Des sociétés comme Reuter's ou l'Associated Press, ont fait leur fortune en construisant des réseaux énormes, étendus, au maillage finalement assez grossier mais efficace, pour accéder à de l'info, la remonter, la centraliser, puis la redistribuer.

Ensuite, les journalistes, rédactions, éditeurs (radio, tv, print) en sélectionnaient puis diffusaient une petite partie.

La déroute de l'industrie du disque n'était que la partie émergée de l'iceberg

Les informations "professionnelles" économiques, commerciales, sociales, fonctionnaient finalement de la même façon: quand un événement local se produisait (climat exceptionnel qui donnera une très bonne récolte, un incendie dans une fabrique de composants, etc.), l'information devenait rapidement accessible aux gars du coin qui bossent dans le secteur. Lorsque une info tombait dans l'oreille d'une multinationales et remontait suffisamment haut dans la hiérarchie et près du siège, elle pouvait être utilisé et constituait un avantage concurrentiel. Ce qui ne remontait pas... tant pis (tant que le concurrent ne l'avait pas non plus) !

L'information était rare, précieuse, car peu liquide. La transporter et la traiter coûtaient cher. L'avantage concurrentiel de la contrôler concernait aussi bien l'entreprise que l'employé qui décidait comment l'utiliser. L'employé qui exerçait ce contrôle, pouvait le faire dans l'intérêt de l'entreprise (vérification de la qualité de la donnée, analyse, gestion de priorités, etc.) ou dans le sien seul (politique interne, promotions, statut)

Aujourd'hui l'information est fluide. Les grands groupes media en ont fait les frais (très bien expliqué par Clay Shirky, dans Here Comes Everybody).

Unfair advantage?

Côté business, les réflexes de traitement classiques pénalisent désormais les grandes structures (grandes entreprises, collectivités) au profit des petits, des indépendants, des startupers. Et de "visionnaires" finalement pas toujours si visionnaires, mais surtout capables:
 - d'une part de s'appuyer sur des sources d'information ignorées des analystes et professionnels old-school (qui s'appuient encore beaucoup sur les canaux de diffusions classique, ou leurs versions "en ligne" qui finalement n'apportent pas grand chose de plus).
 - d'autre part de diffuser et traiter rapidement l'information, et de renverser cet avantage concurrentiel qui favorisait jadis les plus grands.

L'installation d'intranets n'a guère modifié l'attitude des individus vis-à-vis de l'information, et le déploiement de réseaux sociaux d'entreprise n'aidera pas si un travail de fond sur l'usage et sur la connexion n'est pas réalisé. 

Après la quantité énorme d'emplois et de métiers qui ont disparu dans les industries de la musique et la presse, ce sont progressivemement des catégories entières de salariés qui vont voir tout ou partie de leurs tâches et savoir-faires devenir obsolètes. Les entreprises (et collectivités et états) qui le comprennent déjà ont peut-être de nouveau l'avantage... 

Le numérique est un OUTIL, pas un secteur !

Une réflexion sur la problématique numérique est aussi l'occasion de repenser les relations des employés avec leur travail et leur mission. C'est l'outil idéal pour reconnecter les gens avec les niveaux supérieurs de la pyramide de Maslow et de ne pas tout traduire en argent, en carbone (et temps passé), mais aussi penser aux flux de connaissance, de sentiments, et de confiance.Tous ces flux font partie intégrante des échanges réalisés grâce aux outils numériques utilisés dans le cadre privé, mais restent généralement absents du cadre professionnel ou de la frontière, souvent de plus en plus floue, entre les deux.C'est aussi pour cela que les réseaux sociaux d'entreprise atteignent rarement les niveaux de pertinence, d'efficacité ou d'adoption de leurs pendants grand public, et que les comptes twitter ou facebook d'entreprise sont perçus comme des outils de propagande et ignorés.

Le Luxe envahit le monde…

Dans le coin sud-est de la place Vendôme, il y a un passage qui relie la place à la rue du Faubourg Saint-Honoré. Là, une boutique sans enseigne, porte et vitrine occultés. Méconnu du grand public, JAR (son nom Joël Arthur Rosenthal) y est pourtant installé depuis 1978, et est rapidement devenu un des joailliers les plus prisés des grandes fortunes. Exclusif à la limite du secret, il crée des pièces extraordinaires qui n’ont rien à envier aux autres locataires de la place Vendôme. Je vous en parle ici, mais inutile d’y aller, il ne reçoit que sur recommandation de clients existants, qui s’appellent Rotschild, ou Rockefeller. Comment parvient-il à survivre face à Boucheron, ou Van Cleef & Arpels, installés à l’angle opposé de la même place, et l’énorme avantage concurrentiel de leur renommée mondiale? Dans ce contexte de crise mondiale, d’émergences de nouveaux marché, et après lecture du reste de ce dossier sur le luxe, seriez-vous aujourd’hui prêts à parier sur l’avenir de son modèle?

Une maison de luxe, c’est non seulement un excellent produit (fonctionnalité, qualité), mais également une parfaite expérience pour le consommateur, tant durant la phase de vente qu’au cours de la vie du produit ou service, et une marque qui permet en un coup d’œil de différencier le produit de tout le reste.

Les moyens à mettre en œuvre pour réunir ces trois éléments sont longtemps restés extrêmement coûteux. R&D, savoir-faire rares, investissements matériels, main d’œuvre nombreuse et bien formée… Et bien sûr big media ! Campagnes TV, radio, magazines, affichage. Le coût prohibitif de la communication était une des plus grandes barrières à l’entrée, garantissant que seuls les plus grands pouvaient augmenter leur visibilité et leur reconnaissance.

GoPro, Sushi-shop, Über… la révolution “accessible”.

Il aura fallu 10 ans à Nick Woodman, fondateur de GoPro, pour devenir milliardaire. Sans emploi mais passionné de surf, il bricolait avec ses amis des systèmes de fixation et de déclenchement pour des caméras jetables étanches, avant de décider qu’il devait créer une véritable caméra dédiée au surf. Il a ainsi conçu le meilleur produit du monde, qu’il a commencé à vendre exclusivement par bouche à oreille dans son entourage de surfeurs. Réalisant que son produit pouvait toucher une large clientèle en dehors du monde du Surf, il décide d’en offrir à des sportifs dans toutes les disciplines. Les qualités de la caméra (définition, robustesse, angles de vue possibles) convainquent immédiatement ces derniers, qui l’adoptent et commencent à poster leurs vidéos sur Youtube pour leurs fans. Et le phénomène viral commence.

Ce que proposent Über, le service de voitures avec chauffeur, ou Sandro et Maje, les marques dites de « luxe accessible », c’est avant tout l’expérience client. Pour un coût légèrement supérieur au taxi, une belle voiture sombre arrive, conduite par un monsieur en costume, qui vous appelle par votre nom, vous propose la musique de votre choix, et met à votre disposition des bouteilles d’eau pour vous désaltérer. De même Maje, Sandro et ceux qui les ont suivis, n’offrent certainement pas des produits luxueux : fabriqués en Asie ou “proche-import” (Europe de l’Est, Afrique du Nord) à base de fibres riches en polyesters et viscose. Ils ont en revanche emprunté certains codes du luxe : boutiques aérées aux murs unis, généralement de couleur claire, l’essentiel des produits présenté “verticalement” (sur cintre, et non en étagères), vente assistée (produits présentés dans une seule ou deux tailles, le reste étant dans la réserve). L’expérience d’achat s’approche plus de celle d’une marque de luxe que dans les boutiques de prêt-à-porter traditionnelles.

Côté habillage de la marque, on trouve un excellent exemple chez Sushi-Shop. Au téléphone ou par internet, l’expérience n’est guère différente de celle qu’offrent Pizza Hut ou les autres réseaux livrant des sushis (Planet Sushi, Sushi West) : de la commande à la livraison, il est très difficile de trouver des différences. Mais ce qui sépare réellement Sushi Shop, c’est le branding. Packaging de qualité, du sac aux flacons de sauce soja, site internet épuré et digne des grandes marques, recettes élaborées par un grand chef.

Évidemment, aucun de ces produits n’entre dans la catégorie “luxe”. Chacun s’épanouit néanmoins sur la base d’un de ses piliers. Qualité (GoPro), expérience client (Über) et design (Sushi Shop). Réunir réellement les trois éléments du luxe reste un challenge très difficile, et les grandes maisons ont encore probablement de nombreuses et belles années devant elles.

Mais un détail ne doit pas être oublié…

Menace sur l’écosystème

L’incroyable rupture provoquée par internet dans le monde du big media (le “TV-Industrial complex”, selon la formule de Seth Godin) ne peut laisser indifférent. Les journaux qui ferment, les prix de la page de publicité ou du spot TV qui se sont effondrés, les panneaux publicitaires vides “votre publicité ici” partout dans le monde hors des grandes agglomérations. L’ampleur du phénomène est impressionnante, et la redistribution de la valeur a été violente.

Or ce complexe médiatico-industriel avait permis dans la seconde moitié du 20^ème siècle de bouleverser le modèle économique du luxe. Les maisons qui auparavant ne servaient que l’élite, les membres de leur tribu, ont commencé à faire rêver le reste de la population à une nouvelle échelle. L’étranger est soudain entré dans l’écosystème. L’étranger c’est celui qui ne fait pas partie de la tribu, la ménagère qui ne portera pas la bague Panthère de Cartier, entièrement pavée de diamants et d’émeraudes, le père de famille qui ne roulera pas en Ferrari, la jeune professionnelle qui n’ira pas travailler en tailleur Hermès. Ceux là achètent pourtant les parfums, les produits dérivés. Pierre Cardin en son temps l’a compris mieux que tout le monde, qui a construit un véritable empire en multipliant licences et produits dérivés.

Aujourd’hui pourtant, portés par les nouveaux moyens de communiquer et de se connecter, de plus en plus de nouvelles tribus émergent. Passionnés de produits “Bio”, de sports extrêmes, de musique alternative, de commerce équitable, ces nouvelles tribus ont bien d’autres choses à regarder et écouter que le spot de pub qui interrompait leur programme TV, et sont les premiers à détourner leurs portefeuilles des grandes maisons du luxe, pas tant à cause de la crise économique, mais parce qu’ils ont rejoint des tribus mieux à même de satisfaire leurs envies.

Il est donc fort possible que les maisons de luxe doivent progressivement se recentrer partiellement sur leur marché naturel: les plus riches et les classes moyennes. Mais contrairement aux industries des médias ou de la musique, la transition ne sera pas nécessairement violente, car les économies émergentes sont là pour prendre le relais de la croissance. Ces marchés vont produire pour encore quelques temps des fortunes et d’énormes classes moyennes à même - et désireuses - d’acheter les produits et savoir faire occidentaux et notamment Français. Mais pour combien de temps encore?

La meilleure montre et le meilleur sac à main du monde ?

Faisons un petit détour dans le monde très traditionnel du Whisky, qui a connu un choc énorme en 2008, lorsqu’une maison japonaise a remporté la compétition du meilleur single-malt au monde. En 2007 déjà, deux whiskies japonais avaient remporté les prix des meilleurs blends (assemblages). Mais le Yoichi 20 ans de 2008 a surpris même les juges, qui n’imaginaient pas avoir dégusté autre chose qu’un scotch.

La tradition japonaise du Whisky remonte pourtant loin. Masataka Taketsuru, après avoir exploré et étudié l’écosse et ses distilleries pendant un an en 1918, et au passage épousé une écossaise, est ensuite retourné au Japon. Il a alors co-fondé une première distillerie, étudié scientifiquement le whisky, puis fondé une deuxième distillerie sur l’ile d’Hokkaido, dans un lieu nommé Yoichi où il a retrouvé des conditions très similaires à certaines qu’il avait observées en Écosse.

En réalité, cela fait bien longtemps que le Japon produit des single malts et des blends extraordinaires, mais ce qui a changé en 2007 et 2008, c’est que ça a finit par se savoir. Jusque là, personne n’avait pris le soin de les comparer en aveugle, puis de le dire au monde entier.

Comment réagiront les grands groupes de luxe occidentaux, lorsque la même chose se produira pour leurs produits et services? Lorsque des spécialistes, nouveaux venus ou anciens méconnus, pourront ouvertement et légitimement prétendre au titre de la meilleure montre de la planète ou du meilleur sac à main au monde? A un moment donné, il va devenir difficile pour les plus généralistes, de résister à ce genre d’attaques. Une maison comme Dior risque de devenir particulièrement vulnérable, tenue de défendre à la fois sa Haute Couture et son prêt-à-porter, sa maroquinerie, ses lunettes, sa joaillerie et horlogerie, et ses parfums.

Une partie de la clientèle partira forcément, et une redistribution s’opérera, au profit d’un marché plus fragmenté, multi-niches, remplaçant le traditionnel fossé entre luxe et accessible par un continuum d’acteurs spécialisés répondant d’une nouvelle façon aux attentes pointues de consommateurs exigeants. Dès lors, il y aura beaucoup de valeur à capter pour celui qui saura proposer le bon modèle de plateforme - à l’instar d’un Amazon ou iTunes Store - pour faciliter l’échange  entre ces spécialistes et la clientèle. La Compagnie Financière Richemont l’a probablement pressenti en investissant dans le vendeur en ligne Net-a-Porter...

Article paru dans la revue Centraliens de novembre 2013 pour son dossier spécial luxe