jeudi 10 avril 2014

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Gouvernance de Cloudwatt: oser Holacracy


Quand une ville double de taille, on estime que la productivité et la créativité par habitant croît de 15%. Pourtant dans les entreprises privées, la tendance est inverse : plus elles sont grosses, moins elles innovent ! C'est assez naturellement que certains sont donc allés chercher à adapter les organisations pour les faire plus ressembler à des villes. Avec peut-être un maire, mais surtout des citoyens maîtres des leur destin, mus par une Raison d'Etre, qui évoluent en entretenant des liens forts avec un petit groupe restreint et de nombreux liens faibles avec un "public" de tous les jours.

C'est ainsi que démarre la petite histoire de Holacracy(tm), le modèle organisationnel proposé par Brian Robertson aux Etats-unis, et rendu fameux depuis que Zappos a décidé d'adopter ce mode de gouvernance. L'histoire est racontée avec un peu plus de détails par Bernard-Marie Chiquet qui promeut ces méthodes en France au travers de son entreprise, et par une petite BD sur l'HolacracyTM disponible gratuitement en ligne (mais n'hésitez pas à acheter la version papier pour l'offrir!).

Avec ses 1500 staffs à Zappos,
Tony Hsieh mis sérieusement, à l'Holacracy...
Sous l'influence du succès de notre pratique du développement Agile, nous nous sommes assez naturellement intéressés au Management 3.0 ce qui nous a conduit à regarder de près Holacracy(tm). Et voici à quoi ça ressemble.

Dans le modèle traditionnel, on a un chef, et un seul chef. Les autres personnes avec lesquelles on travaille sont considérées comme des clients/fournisseurs internes, parfois appelés "chefs en pointillé" ("dotted line") dans les organisations matricielles. Mais dans l'ensemble, un individu a un et un seul chef au-dessus, et peut avoir entre 0 et n collaborateurs en-dessous. C'est cette contrainte qui donne des organigrammes en pyramide. D'un point de vue base de donnée, on appelle cela une relation 1-n (1 chef pour n collaborateurs).

En Holacracy(tm), deux grandes nouveautés : 
  1. on accepte la réalité que le lien hiérarchique est une relation n-n
  2. on accepte la réalité que le lien hiérarchique varie très souvent

En conséquence il faut découper très finement en différents rôles la fiche de poste d'un individu, et pour chaque rôle identifier qui est le chef pour ce rôle.
On n'a plus un seul manager mais plusieurs en fonction des différents rôles que l'on tient dans l'entreprise. Il faut donc contenter tout le monde, et bien sur, on ne choisit pas ses différents managers.
Les rôles qui vont ensemble sont regroupés en cercles.
Chaque cercle a son chef et les cercles sont hiérarchisés
Si cela a des avantages, cela reste assez compliqué à gérer et on comprend vite pourquoi avant l'ère numérique, ce type d'organisation n'était pas envisageable à grande échelle : il faut mettre en place un processus assez lourd pour adapter de manière continue et agile les différents rôles des différents individus, résoudre des conflits de superposition, les vides interstitiels, les priorités... Un outil informatique est nécessaire pour garder trace de sa propre fiche de poste qui devient détaillée et exhaustive.

Je pense que c'est un mode de fonctionnement qui convient bien à une organisation :
  • pas trop grande, disons moins de 250 employés car plus il y a d'interactions possibles plus la complexité augmente ;
  • de préférence sur un seul site où tout le monde parle la même langue car des échanges nombreux et réguliers son nécessaires pour ajuster en permanence les rôles ;
  • qui bossent dans les technologies de l'information car c'est une approche très très systématisée, inspirée par le mouvement Agile ;
  • dotées d'une culture sensible à l'open source puisque toutes les fiches de postes sont partagées de manière transparente en ligne ;
  • avec beaucoup de cadres ou d'employés très autonomes afin de compenser la dilution de l'autorité parmi plusieurs personnes d'une part, et parce que cette diversité demande de fortes capacités d'abstraction ;
  • ayant l'innovation au coeur de leurs enjeux, un bénéfice attendu de la part de cette gouvernance ;
  • idéalement plutôt jeune afin de limiter le passif de trop d'années passées en mode traditionnel
  • qui ont une Raison d'être bien définie pour les porter afin de donner une cohésion d'ensemble en l'absence d'un figure inspiratrice unique (le chef).

Pour Officience, la société de services numériques que nous avons cofondée en 2006, nous y avons beaucoup réfléchi ces derniers temps car elle coche pas mal de cases... mais pas toutes ! Nous avons donc finalement continué sur notre propre voie, ce qui est une autre histoire.

Par contre, est-ce que Cloudwatt ne serait pas un bon candidat ? Je pense que la question mérite d'être soulevée...